Variable Vergütung / Erfolgsbeteiligung

Die variable Entlohnung im Gesamtvergütungsgefüge

 

Variable Vergütung ist ein Obergriff für eine Vielzahl von Instrumenten des Total Compensation, die die Grundvergütung der Mitarbeiter ergänzen und auf ihr aufsetzen.

 

Der Tatbestand der „Ergänzung“ ist ganz wesentlich. Er entscheidet nicht selten schon über Erfolg und Misserfolg eines variablen Vergütungssystems. Dann, wenn die Beschäftigten die einzelnen Vergütungsfelder (Grundvergütung auf der einen Seite und variable Vergütung auf der anderen) klar und eindeutig voneinander abgrenzen können und die Intention, die mit jedem einzelnen der Vergütungsbausteine verbunden ist, erkennen und nachvollziehen, wird sich ihr Handeln in der gewünschten Weise verändern. In diesem Bereich werden oftmals schon die ersten folgenschweren Fehler gemacht. 

 

Mehr zu diesem Aspekt lesen Sie in unter Abgrenzung von Grundvergütung und variable Vergütung.

 

 

Vergütungsformen und deren Historie

 

Die variable Vergütung hat eine lange Historie. Nach dem zweiten Weltkrieg machten zunächst Akkordlohnsysteme Furore. Über Akkordmodelle wurden Anreize zu einer höheren Fertigungsleistung je Zeiteinheit gesetzt. Dies war auch passend zu der damaligen Zeit, die noch keine Absatzengpässe kannte.

 

Schnell erkannte man jedoch, dass der reine Akkord auch Fehlanreize setzen kann. In Folge wurde die variable Vergütung weiter entwickelt. Neben dem Ziel, eine bestimmte Leistung zu erbringen, traten auch qualitative Faktoren. In einem späteren Stadium fanden auch Ersparnisfaktoren in die Modellgestaltung Einzug. Die Flexibilität der Modelle, die man als Prämienlohnsysteme bezeichnet, erhöhte sich wesentlich.

 

In den folgenden Jahren wurden Vergütungssysteme immer weiter entwickelt. Heute differenziert man zwischen der

Grafisch kann das Spektrum variabler Vergütungssysteme, oftmals spricht von auch von Erfolgsbeteiligung, wie folgt dargestellt werden:

 

Jeder dieser einzelnen Bereiche hat durchaus seine eigene Existenzberechtigung. Es gibt kein Gut oder Schlecht. Was es allerdings gibt ist ein Passend und ein weniger oder nicht Passend. Aus diesem Grunde sollte die Modellauswahl und nachfolgend die Modellgestaltung sowie Einführung von kompetenter Seite begleitet werden.

 

Die genannten Erfolgsbeteiligungsmodelle basieren immer auf einer Wenn-Dann-Beziehung: Ist ein bestimmter Sachverhalt, den die Vergütungsbestimmungen genau definieren, erreicht, ergibt sich eine Folgewirkung in Form einer Zusatzvergütung der Beschäftigten.

 

 

Adressatenkreis: die Zielgruppe der variablen Vergütung

 

Die Definition bzw. Abgrenzung der Zielgruppe eines Erfolgsbeteiligungssystems unterliegt dem arbeitsrechtlichen Gleichbehandlungsgrundsatz. Auch in dieser Hinsicht sollte vor der Systemumsetzung in Zweifelsfällen eine fachliche Expertise eingeholt werden.

 

Nicht selten ist Zielgruppe des Erfolgsbeteiligungsmodells die Gesamtbelegschaft eines Unternehmens. Es kann aber auch durchaus sinnvoll sein, nur einen Teilbereich von Mitarbeitern zu begünstigen. Dieser wird oftmals abgegrenzt nach

  • Einsatzbereich (z.B. Vertrieb, gewerblicher Bereich, Entwicklung o.a.),
  • Hierarchieebene (z.B. Führungskräftebeteiligung),
  • Unternehmenszugehörigkeit oder
  • anderen Merkmalen.

Der gewählten Zielgruppe folgend ergibt sich meist eine ganz spezifische Struktur des variablen Vergütungssystems. Gleichzeitig steht auch die Definition des Adressatenkreises in einem direkten Zusammenhang mit den Systemzielen, die nachfolgend dargestellt werden.

 

 

Das Warum: die Ziele der variablen Vergütung

 

Mit der Einführung von Erfolgsbeteiligungsmodellen wird eine Vielzahl von Zielen in Verbindung gebracht. Wichtig ist im Rahmen der individuellen Modellgestaltung, dass zunächst die hauseigenen Ziele definiert, in eine Rangfolge gebracht und Interdependenzen ermittelt werden. Ist dies geschehen, kann das passende Vergütungsmodell identifiziert und gestaltet werden.

 

Hauptziel der variablen Vergütung ist meist die Steigerung der Motivation der Beschäftigten. In diesem Punkt geht es nicht darum, wie Kritiker oft (fälschlicherweise) anmerken, grundsätzlich erst eine Motivation der Mitarbeiter erzeugen. Jeder Mensch sieht in dem, was er tut, ein Ziel. Von daher ist ein gewisses Maß an Motivation immer vorhanden, das jedoch unterschiedlich ausgeprägt sein kann und natürlich auch ist. Diese Basismotivation wird als intrinsische Motivation bezeichnet. Sie weist Parallelen auf mit dem Wunsch nach Anerkennung des Einzelnen.

 

Variable Vergütungsmodelle zielen darauf ab, durch monetäre Effekte extrinsisch die Basismotivation noch zu verstärken. Dies hat viel mit der Grundsatzfrage zu tun, ob Geld motivieren kann. Mehr zu diesem Thema finden Sie in unserer Rubrik "Motivationsfaktor Geld".

 

Gleichzeitig streben die Beschäftigten im Arbeitsleben nach Gerechtigkeit. Dieser Aspekt hat eine stark psychologische Komponente und kennt viele Facetten. (Un-)Gerechtigkeit kann z.B. entstehen durch die

  • Definition des Berechtigtenkreises
  • Art der Verknüpfung von Modellausgangsgröße und Wirkung (Vergütung)
  • Einbindung des Systems in die Kultur des Unternehmens
  • u.a.

Letztendlich strebt die variable Vergütung über eine motivierende und möglichst gerechte Modellgestaltung an, das mit-unternehmerische Denken und Handeln der Beschäftigten zu verstärken. Durchdachte Systeme sind hierzu wirkungsvoll in der Lage. Sie tragen somit auch dazu bei, Führungskräfte in ihrer Führungsarbeit zu unterstützen und damit auch zu entlasten.

 

Aber auch nach außen bringen variable Entlohnungsmodelle zahlreiche Positiveffekte mit sich. Zu nennen ist z.B. eine Verbesserung der Arbeitgeberattraktivität. Zudem vermittelt das Unternehmen über die Modellausgestaltung potentiellen Bewerbern einen transparenten Eindruck darüber, was es von seinen Mitarbeitern erwartet. Im Ergebnis bekommt es genau die leistungsbereiten und motivierten Bewerber, die genau zum Unternehmen und seinen Anforderungen passen. Dies senkt entscheidend die Fluktuationsquote und reduziert die Kosten des Recruitings.

 

Weitere Informationen zu diesen Aspekten finden Sie unter "Produktivitätseffekten von variablen Vergütungssystemen".

 

Variable Vergütungssysteme können aber auch rein finanzwirtschaftliche Ziele haben. In diesem Rahmen sind z.B. die Flexibilisierung von Weihnachts- oder Urlaubsgeld zu nennen. Darüber hinaus steht auch oft eine steueroptimierte Verwendung der Vergütungsanteile im Fokus der Modellentwicklung.

 

 

Steueroptimale Verwendung variabler Vergütungsanteile

 

Variable Vergütungsanteile müssen grundsätzlich als Entgelt aus einem abhängigen Beschäftigungsverhältnis versteuert und SV-verbeitragt werden. Dieser Tatbestand kann jedoch vermieden oder zumindest reduziert werden, wenn die Vergütungsanteile zugewendet werden als

Zweckdienlich kann auch eine Überführung der Vergütungsanteile in ein Lebensarbeitszeitkonto sein.

 

 

Rechtsgrundlage

 

Jedes Vergütungssystem hat eine Rechtsgrundlage. Dies kann z.B. ein Tarifvertrag sein. Hier können sich sogenannte Öffnungsklauseln finden, die bestimmen, die Ausgestaltung eines Vergütungssystems im Detail innerbetrieblich zu lösen.

 

Besteht im Unternehmen ein Betriebsrat, dann ist zu empfehlen und teilweise auch betriebsverfassungsrechtlich geboten, die Bestimmungen eines Erfolgsbeteiligungssystems in Form einer Betriebsvereinbarung festzulegen.

 

Betriebsvereinbarungen kennen unterschiedliche Formen. Unterschieden werden

  • die zwingende Betriebsvereinbarung, die bei Beendigung eine Nachwirkung (eine ersetzende Alternativregelung) mit sich bringt, von
  • der freiwilligen Betriebsvereinbarung, die auch ohne Nachwirkung beendet werden kann. Die freiwillige Betriebsvereinbarung findet oft dort Anwendung, wo variable Vergütungsanteile „on top“ an die Mitarbeiter fließen.

 

Abseits einer Betriebsvereinbarung kann auch eine Gesamtzusage / ein Beteiligungsangebot unterbreitet werden. Dieses Instrument kennt grundsätzlich keine Nachwirkung.

 

Auch bzgl. der Wahl der richtigen Rechtsgrundlage ist zu empfehlen, vor Modellbegründung eine entsprechende Beurteilung einzuholen.

 

 

Einführung eines variablen Vergütungssystems

 

Die Gestaltung eines Erfolgsbeteiligungssystems sieht auf den ersten Blick einfach aus, kennt jedoch viele Falltüren.

 

Die Einführung eines Systems erfolgt in der Regel in folgenden Schritten:

  • Zieldefinition
  • Abgrenzung des begünstigten Mitarbeiterkreises
  • Modellvorauswahl
  • Grobkonzeption und Abschätzung der Auswirkungen
  • Modellendauswahl
  • Detailgestaltung des Modells
  • Präsentation vor den betroffenen Mitarbeitern
  • Umsetzung / Einführung (evtl. zunächst als Probebetrieb)

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