Variable Vergütung: Das Führungsinstrument

Die variable Entlohnung im Gesamtvergütungsgefüge

Variable Vergütung ist ein Obergriff für eine Vielzahl von Instrumenten des Total Compensation. Sie ergänzen die Grundvergütung der Mitarbeiter sinnvoll und unterstützen die tagtägliche Führungsarbeit wirkungsvoll. Gelegentlich werden variable Vergütungssysteme auch als Erfolgsbeteiligung bezeichnet, da ihnen stets eine Erfolgskomponente in unterschiedlicher Form (Umsatz, Leistung, Gewinn oder Unternehmenswert) zugrunde liegt.

 

Ziele

Die variable Vergütung hilft nachdrücklich, Unternehmens- und Bereichsziele an die Beschäftigten zu kommunizieren. Führungskräfte erhalten so eine wesentliche Unterstützung ihrer Führungsarbeit.

 

Oftmals ist aber noch wichtiger, dass die Mitarbeiter einen Sinn darin erkennen, produktiver zu arbeiten. Verhaltensänderungen der Beschäftigten dienen in atmenden Entgeltstrukturen nicht ausschließlich dem Unternehmen, sondern führen auch zu einer direkten, sicht- und erlebbaren Belohnung. Die Motivation der Beschäftigten wird gefördert. Letztendlich steigt auch die Identifikation mit dem eigenen Tun und mit dem Arbeitgeber. Nur so ziehen alle an einem Strang!

 

Aber auch nach außen bringen variable Entlohnungsmodelle zahlreiche Positiveffekte mit sich. Zu nennen ist z.B. eine Verbesserung der Arbeitgeberattraktivität. Zudem vermittelt das Unternehmen über die Modellausgestaltung potentiellen Bewerbern einen transparenten Eindruck darüber, was es von seinen Mitarbeitern erwartet. Im Ergebnis bekommt es genau die leistungsbereiten und motivierten Bewerber, die genau zum Unternehmen und seinen Anforderungen passen. Dies senkt entscheidend die Fluktuationsquote und reduziert die Kosten des Recruitings.

 

Vergütungsformen

Das Spektrum variabler Entgeltsysteme ist sehr breit. Es reicht von ertrags- bis hin zu unternehmenswertorientierten Modellen. Grundsätzlich werden die Formen Umsatzbeteiligung, Wertschöpfungsbeteiligung, Nettoertragsbeteiligung, Umsatzprovisision, Deckungsbeitragsprovision, Produktionsbeteiligung, Produktivitätsbeteiligung, Kostenersparnisbeteiligung, Bonussystem, Leistungsbeurteilungsprämie, Zielvereinbarungsprämie, Bilanzgewinnbeteiligung, Ausschüttungsgewinnbeteiligung, Substanzgewinnbeteiligung, Tantiemeregelung, Aktienoptionsmodell, Stock Appreciation Rights und Phantomaktionmodell unterschieden. Darüber hinaus stehen eine Vielzahl von Stellschrauben innerhalb jeder einzelnen Vergütungsform zur Verfügung.

 

Formen und Varianten der variablen Vergütung Variable Vergütungsformen im Überblick

Mit fachmännischer Unterstützung gelingt durch die geschickte Nutzung der zur Verfügung stehenden Instrumente eine Systemgestaltung, die genau auf die gegenwärtige Situation und Ziele Ihres Unternehmens und Ihrer Mitarbeiter ausgerichtet ist. So wird jedes System zum Unikat.

Ertragsorientierte Vergütung

 

Das Spektrum

Die ertragsorientierte Vergütung wird in unterschiedlichen Formen praktiziert. Die Wahl der jeweiligen Form ist abhängig von den Gegebenheiten, unter denen die Beschäftigten des Unternehmens arbeiten. Unterschieden werden in der betrieblichen Praxis die nachfolgend genannten Varianten.

 

Umsatzorientierte Vergütungsformen

Die einfachste Form ist die Umsatzprovision (für einen Mitarbeiter) bzw. die Umsatzbeteiligung (für eine Gruppe von Mitarbeitern). Eine umsatzorientierte Entlohnung ist immer dann sinnvoll, wenn ausschließlich die Umsatzhöhe ein strategischer und von den Beschäftigten beeinflussbarer Faktor ist. Ein Einfluss der Mitarbeiter auf die Preisgestaltung oder auf die Kosten des Unternehmens ist hier nicht gegeben. Als Beispielbranchen können der Handel oder die Gastronomie genannt werden.

 

Umsatznahe Vergütungsformen

Liegen jedoch neben der Umsatzhöhe auch andere Faktoren im Einflussbereich des Mitarbeites, können auch die Vergütungsformen

  • Wertschöpfungsbeteiligung,
  • Nettoertragsbeteiligung oder
  • Deckungsbeitragsbeteiligung

sinnvoll und geeignet sein, um Mitarbeiter zu begeistern.

 

Deckungsbeitragsorientierte Vergütung

Eine Deckungsbeitragsbeteiligung wird oftmals im Bereich der Vertriebsvergütung praktiziert. Hier wird über die Modellgestaltung und die ihr zugrunde liegende Rechnungssystematik dem Vertriebsmitarbeiter veranschaulicht, welche Komponenten er positiv beeinflussen sollte, um erfolgreich tätig zu sein und letztendlich eine entsprechende Vergütung zu erzielen.

 

Innerhalb jedes Vergütungsmodells gibt es weitere Stellschrauben, die mit Bedacht in Anlehnung an die gewünschten Ziele und die Einflussmöglichkeiten der Beschäftigten gewählt werden können. Beispielhaft wird ein Vertriebsmitarbeiter im Regelfall auf Grundlage von DB II, ein Vertriebsleiter dagegen in Anlehnung an seine entsprechen höhere Entscheidungskompetenz auf Basis von DB IV vergütet.

Leistungsorientierte Vergütung

 

Begriffsbestimmung

Die leistungsorientierte Vergütung (LOV), die auch als Perfomance-orientiertes Entgelt oder leistungsgerechte / leistungsorientierte / leistungsbasierte / leistungsbezogene Entlohnung (oder kurz als Leistungsprämie, Leistungslohn oder Leistungszulage) bezeichnet wird, ist ein weiterer Teilbereich der variablen Entlohnung. 

 

Die LOV umspannt wiederum ein breit gefächertes Spektrum von Vergütungsformen, das sich aber sehr gut mit der (nicht immer leicht zu beantwortenden) Antwort auf die grundlegende Frage "Worin besteht die Zusatzleistung des Mitarbeiters oder eines Teams und wie ist sie messbar?" erschließen lässt.

 

Einflussgrößen

Die zu vergütende Zusatzleistung kann auf unterschiedlichen Größen basieren. Dies können sein:

  • Produktionssteigerung / Ausschussreduzierung
  • Produktivitätssteigerung (z.B. auf Grundlage der Gesamtanlageneffizienz GAE)
  • Kostenreduzierung
  • Verhalten (auf der Grundlage einer Mitarbeiterbeurteilung)
  • Zielerreichung (auf der Grundlage vereinbarter oder vorgegebener Ziele)
  • einer Kombination der vorgenannten Leistungsfaktoren

eines Mitarbeiters oder einer Gruppe von Mitarbeitern.

 

Fragestellungen bei der Umsetzung in die Praxis

Grundsätzlich sind für die Gestaltung eines leistungsorientierten Modells zwei Aspekte von zentraler Bedeutung. Dies sind:

  • Akzeptanz: Nur dann, wenn der einzelne Mitarbeiter oder das Team Einfluss auf die dem Vergütungsmodell zugrunde liegende Leistungsmessgröße(n) hat, wird das Modell von den Beteiligten auch akzeptiert und entfacht so die gewünschte Anreizwirkung.
  • Erfolgseinfluss: Nur dann, wenn die gewählte Leistungsgröße einen direkten Einfluss auf den Erfolg des Unternehmens hat, kann auf dieser Basis auch glaubhaft eine variable Vergütung aufgebaut werden. Andernfalls kann die Ausreichung eines Leistungslohns für das Unternehmen auch zu einem betriebswirtschaftlichen Wagnis werden.

Diese beiden Faktoren erweisen sich gelegentlich als Hürde. Förderlich als Lösungsansatz kann aus diesem Grund durchaus auch eine Kombination von Gewinnbeteiligung und leistungsorientierter Vergütung sein. Dieser Weg ist oftmals sinnvoller und zielführender als ein performanceorientiertes Modell in Reinform. Welche Weg jedoch der richtige ist, muss individuell definiert werden.

Gewinnorientierte Vergütung

 

Einsatzbereich und Vorteile

Modelle der gewinnorientierten variablen Vergütung (Bilanzgewinnbeteiligung, Ausschüttungsgewinnbeteiligung oder Substanzgewinnbeteiligung) werden oftmals unterschätzt und in ihren Wirkungen verkannt. Dabei bieten sie eine Reihe von Vorteilen:

  • Die Gewinnorientierung bringt automatisch mit sich, dass die Nutznießer des Modells nicht nur den Umsatz, sondern auch die Kosten des Unternehmens in den Mittelpunkt ihres Handelns stellen. Darüber hinaus sind eine fundierte Kundenorientierung von hoher Bedeutung für eine mittel- bis langfristige Gewinnorientierung. Dies erkennen Mitarbeiter, die gewinnbasiert vergütet werden schnell und erhalten dadurch auch einen langfristigen Blickwinkel. Dies ist zum Nutzen aller Beteiligter.
  • Von besonderem Stellenwert ist auch, dass gewinnorientierte variable Vergütungsanteile grundsätzlich aus der für das Unternehmen verfügbaren Liquidität geleistet werden. Somit muss das Unternehmen nicht mit einer Vergütung in Vorleistung treten, wie es z.B. im Rahmen der leistungsorientierten Entlohnung der Fall sein kann. Hier kann ein Unternehmen in die "Zwangslage" geraten, Leistung vergüten zu müssen, die (noch) nicht erfolgswirksam geworden ist und im schlimmsten Fall nie erfolgswirksam wird.
  • Gewinnorientierte Vergütungsmodelle beinhalten oftmals einen starken Anreiz zur Teamorientierung. Auch in diesem Bereich grenzen sie sich eindeutig von der meist individuell ausgerichteten leistungsorientierten Vergütung ab.

 

Grundstruktur

Gewinnorientierte variable Vergütungsmodelle werden üblicherweise wie folgt aufbaut:

 

Grundstruktur der Gewinnbeteiligung

Wie aus der Grafik ersichtbar wird, besitzt die Gewinnbeteiligung vier zentrale Stellschrauben. Dies sind:

  • Die Basisgröße "Gewinn". Sie sollte eine objektive Kennziffer sein, die sich direkt aus dem Rechnungswesen ableiten lässt. Von Vorteil ist es, wenn die Mitarbeiter ihren Einfluss auf die Basisgröße leicht erkennen oder die Größe bereits in der Vergangenheit kommuniziert wurde. Die Kenngröße kann sich auf das Gesamtunternehmen oder Unternehmensbereiche beziehen. Darüber hinaus bestehen in diesem Punkte weitere Ansätze der Verfeinerung die es ermöglichen, das Modell gezielt auf die individuellen Verhältnisse auszurichten.
  • Über die Einbindung von Korrekturfaktoren besteht die Möglichkeit, den Mitarbeitereinfluss auf die dem Vergütungsmodell unterliegende Ausgangsgröße zu steigern. Auch hier gibt es eine Vielzahl von Gestaltungsoptionen.
  • Das Volumen des Gesamtgewinnanteils, der den Mitarbeitern zugeführt wird, kann auf sehr unterschiedlichen Wegen definiert werden. Dies ist von Bedeutung, um das Modell mit besonderen Anreizeffekten auszustatten.
  • In Schritt vier wird der Gesamtgewinnanteil auf Mitarbeitergruppen oder einzelne Mitarbeiter verteilt. Hier ist ebenso eine sorgfältige Gestaltung erforderlich. Zudem sind hier arbeitsrechtliche Restriktion zu beachten.

Somit ist insgesamt erkennbar, dass die Gestaltung einer Gewinnbeteiligung nur bei unzureichend durchdachter Modellgestaltung zum Gießkannenmodell führt und Motivationspotenziale verschenkt werden.

Virtuelle Vergütung bzw. Beteiligung am Unternehmenswert

 

Begriffsbestimmung

Virtuelle Vergütungsmodelle, die gelegentlich als wertorientierte oder unternehmenswertorientierte Beteiligungsmodelle bzw. neudeutsch als Long Term Incentive Plan (LTI) bezeichnet werden, existieren in sehr unterschiedlicher Form.

 

Aktienoptionsmodelle

Die bekannteste Ausprägung ist die Aktienoptionsbeteiligung. Sie ist vor allen Dingen in größeren Aktiengesellschaften üblich, um das Verhalten des Managements auf die Steigerung des Unternehmenswerts auszurichten. Genau diese Eigenschaft machen virtuelle Beteiligungsmodelle auch bei Startup-Unternehmen sehr beliebt.

 

Virtuelle Beteiligungsmodelle im Mittelstand

Alternativ zu Aktienoptionsmodellen sind bei Aktiengesellschaften sogenannte Stock Appreciation Rights (SAR) denkbar. Hier handelt es sich an die Struktur von Aktienoptionsprogrammen angelehnte Systeme, die jedoch rein virtueller Natur sind. Ein faktische Ausgabe von Optionen ist in diesem Segment nicht erforderlich.

 

Aber auch im Mittelstand bzw. für Unternehmen, die nicht in der Rechtsform der Aktiengesellschaft firmieren, sind virtuelle wertorientierte Vergütungsmodelle-  oft als Führungskräftebeteiligungsmodell - gestaltbar. In dieser Kategorie bietet sich durchaus die Einführung eines virtuellen Aktien- oder Optionsmodells (die auch als Virtual Shares, Phantom Stocks, Virtual Stock Options oder Phantom Options / Phantomoption bezeichnet werden) an.

 

Zielrichtung und Ausgestaltung virtueller Vergütungsmodelle

Alle Modellen haben gemeinsam, dass sie bei Auflage und Fälligkeit den Wert des Unternehmens oder eines Unternehmensbereichs zugrunde legen. Der oder die beteiligte/n Mitarbeiter erhält / erhalten auf dieser Grundlage einen definierten Vergütungsanteil, der sich aus der Differenz zwischen Anfangs- und Endwert, multipliziert mit einem definierten Faktor ergibt.

 

Wie die Grafik zeigt, kann die Modellgestaltung darüber hinaus dadurch verfeinert werden, dass

  • das Modell mehrere Fälligkeitszeitpunkte ausweist (Teilausschüttungen) und
  • Modelle hintereinander geschaltet werden können.

 

Weitere Faktoren von Relevanz

Im Beratungsprozess zur Gestaltung virtueller Beteiligungsmodelle stehen oftmals auch steuerliche Aspekte im Fokus. Im einzelnen sind dies Fragestellungen aus folgenden Bereichen:

  • Sind die Ansprüche, die dem Mitarbeiter zugesprochen werden, handelbar oder nicht handelbar?
  • Wo liegen die Vorteile einer virtuellen Modellgestaltung gegenüber der Zusage / Beteiligung am Kapital des Unternehmens.

Aber auch andere Aspekte, wie z.B. die Berechnungsgrundlage des Unternehmenswertes, müssen sorgfältig durchdacht werden und erfordern daher Unterstützung von fachkundiger Seite.

Weitere Beiträge zum Thema ...

 

Häufig besteht in der Praxis keine klare und nachvollziehbare Unterscheidung zwischen Grundvergütung und variabler Vergütung. Dies führt zu vielfältigen Problemen. Lesen Sie mehr dazu hier>>

 

Kann Geld motivieren? Was denken Mitarbeiter und Unternehmen zu dieser Fragestellung? Antworten erhalten Sie hier>>

 

Ergeben sich aus der Einführung eines variablen Vergütungssystems Produktivitätseffekte? Eine Diskussion zu dieser Frage finden Sie hier>>

 

Zahlreiche Downloads zum Thema "Variable Vergütungssysteme" finden Sie hier>>

 

Wie wir Sie auf dem Weg der Einführung eines variablen Vergütungssystems unterstützen können, lesen Sie hier>>

Druckversion Druckversion | Sitemap
© mit-unternehmer.com Beratungs-GmbH