Leistungsorientierte Vergütung

Begriffsbestimmung

Die leistungsorientierte Vergütung (LOV), die auch als Perfomance-orientiertes Entgelt oder leistungsgerechte / leistungsorientierte / leistungsbasierte / leistungsbezogene Entlohnung (oder kurz als Leistungsprämie, Leistungslohn oder Leistungszulage) bezeichnet wird, ist ein weiterer Teilbereich der variablen Entlohnung. 

Die LOV umspannt wiederum ein breit gefächertes Spektrum von Vergütungsformen, das sich sehr gut mit der (nicht immer leicht zu beantwortenden) Antwort auf die grundlegende Frage "Worin besteht die Zusatzleistung des Mitarbeiters oder eines Teams und wie ist sie messbar?" erschließen lässt.

Einflussgrößen

Die zu vergütende Zusatzleistung kann auf unterschiedlichen Größen basieren. Dies können sein:

• Produktionssteigerung / Ausschussreduzierung
• Produktivitätssteigerung (z.B. auf Grundlage der Gesamtanlageneffizienz GAE)
• Kostenreduzierung
• Gesundheitsprämien durch Berücksichtigung des Krankenstands
• Mitarbeiterverhalten (das z.B. auf Grundlage einer Mitarbeiterbeurteilung bewertet wird)
• Zielerreichung (auf der Grundlage vereinbarter oder vorgegebener Ziele)
• einer Kombination der vorgenannten Leistungsfaktoren

eines Mitarbeiters oder einer Gruppe von Beschäftigten.

Vergütungsmodelle im produzierenden Bereich

Aktuell gibt es in der Industrie einen sehr hohen Bedarf an der Anpassung veralteter Vergütungssstrukturen an neuartige Produktionsformen. Fragestellungen können z.B. in folgenden Fällen auftreten:

• Die Vergütung der Beschäftigten erfolgt bisher REFA-basiert mit ausschließlichem Fokus auf den jeweiligen Arbeitsplatz. Teamgesichtspunkte bleiben hier oftmals unbeachtet, obwohl sie einen hohen Einfluss auf den Erfolg des Unternehmens haben.
• Die Umsetzung tarifvertraglicher Leistungslohnkomponenten (z.B. aus dem ERA-Tarifvertrag) wurde korrekt in der Vergangenheit vollzogen. In diesem Rahmen wurden jedoch nicht alle Optionen genutzt, die zur Verfügung stehen und durchaus sinnvoll sind. Dieses Manko kann zu betriebswirtschaftlichen Problemen in Zeiten hohen Wettbewerbdrucks führen.

Passen Arbeitsauftrag der Mitarbeiter und Entlohnung nicht zusammen, kann keine oder nur geringe Motivationswirkung entstehen. Eine mögliche Produktivitätssteigerung bleibt aus.

Sprechen Sie uns an, wenn Sie in Ihrem Unternehmen Problembereiche vermuten. Wir stehen Ihnen gerne für Ihre ersten Fragen bis hin zu einer zielführenden Unterstützung zur Seite.

Leistungsorientierte Vergütung von Führungskräften

Führungskräfte werden nicht selten in leistungsabhängiger Form variabel vergütet. Der variable Vergütungsanteil nimmt dabei meist einen erheblichen Anteil der Grundvergütung ein.

Leistung wird im Rahmen der Vergütung des Managements regelmäßig als Zielerreichung definiert, wobei die Ziele der einzelnen Führungskraft aus dem Katalog der Unternehmensziele abgeleitet werden. Wie sich dies vollzieht und wie aus Zielen Vergütungsbestandteile werden, ist ein komplexer Prozess, den wir gerne mit Ihnen gemeinsam aufschlüsseln.

Neben der Leistungsorientierten Vergütung (oder alternativ) ist aber auch eine virtuelle Beteiligung für Führungskräfte denkbar.

Leistungsorientierte Vergütung im Vertrieb

Führung im Vertrieb ohne variable Vergütung ist undenkbar. Zum Einsatz kommen hier, neben der Deckungsbeitragsorientierten Vergütung, oftmals Leistungsfaktoren. Diese bestehen in der Regel aus Beurteilungselementen oder Zielvorgaben/Zielvereinbarungen. Nicht selten stellen auch Beurteilungsfaktoren Unterkomponenten der Zielanreizinstrumente dar.

Darüber hinaus kann über weitere Verfeinerungen eine individualisierte Modellgestaltung ermöglicht werden. Denkbar sind zum Beispiel:

• eine Kombination von Individual- und Teamzielen oder
• das sogenannte Zielwahlverfahren, in dem der Mitarbeiter auf das Zielniveau Einfluss nimmt.

Gerne führen wir Sie in diese komplexe Thematik ein und begleiten Sie auf dem  Weg hin zu einer passenden Systemgestaltung.

Fragestellungen bei der Umsetzung in die Praxis

Grundsätzlich sind für die Gestaltung eines leistungsorientierten Modells zwei Aspekte von zentraler Bedeutung. Dies sind:

• Akzeptanz: Nur dann, wenn der einzelne Mitarbeiter oder das Team Einfluss auf die dem Vergütungsmodell zugrunde liegende Leistungsmessgröße(n) hat, wird das Modell von den Beteiligten auch akzeptiert und entfacht so die gewünschte Anreizwirkung.
• Erfolgseinfluss: Nur dann, wenn die gewählte Leistungsgröße einen direkten Einfluss auf den Erfolg des Unternehmens hat, kann auf dieser Basis auch glaubhaft eine variable Vergütung aufgebaut werden. Andernfalls kann die Ausreichung eines Leistungslohns für das Unternehmen auch zu einem betriebswirtschaftlichen Wagnis bis hin zur Existenzbedrohung in Extremfällen werden.

Diese beiden Faktoren erweisen sich gelegentlich als Hürde.

Förderlich als Lösungsansatz kann aus diesem Grund durchaus auch eine Kombination von Gewinnbeteiligung und leistungsorientierter Vergütung sein. Dieser Weg ist oftmals sinnvoller und zielführender als ein performanceorientiertes Modell in Reinform.

Welche Weg jedoch der Richtige ist, muss individuell definiert werden. Wir informieren Sie dazu gerne!